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La Française des Eaux : un puissant réseau d'entreprises imaginaires

A part le nom, tout concorde. Le goût, l'odeur, l'allure, la gestion, les méthodes, l'expansion tentaculaire. Lisez ce fac-similé d'universitaires qui ont décortiqué les rouages d'entreprises mondialement présentes et les servent dans un rapport étonnamment simple et digeste. L'historique de l'entreprise citée dans le rapport n'a rien de commun avec la véritable Française des Eaux. Comme dans un générique "Toute ressemblance avec des situations réelles ou avec des sociétés existantes ou ayant existées ne saurait être que fortuite...



L'avis de Marc Laimé : Radiographie d’une compagnie française des eaux

La Française des Eaux : un puissant réseau d'entreprises imaginaires
Deux talentueux universitaires ont réalisé il y a quelques années une analyse historique du développement et du fonctionnement, atypiques, de la « La Française des eaux », Ne cherchez pas, la Française des eaux n’existe pas. Mais ses secrets de fabrique dévoilent les coulisses d’une entreprise semblable à aucune autre, dont les singularités éclairent d’un jour cru la gestion de l’eau à la française…

Quelques extraits des témoignages recueillis nous plongent d’emblée dans le vif du sujet :

« (…) Le champ des responsabilités entre les filiales n’est pas découpé selon une logique fonctionnelle, géographique, financière ou industrielle. Le découpage des activités s’inscrit dans une logique de réseau dont les aspects fonctionnels, géographiques, industriels et financiers constituent autant de maillages. On ne peut pas ramener toutes ces dimensions sur un même organigramme sans risquer de réduire la complexité ou la dynamique du réseau. Or, c’est justement cette complexité, ce principe supplétif, ces redondances, qui procurent de la richesse et de la variété dans notre groupe. La règle appauvrit la variété. Il faut préserver un indice de variété. »

« (…) La normalisation des procédures ou des règles de partage des tâches s’impose à partir du moment où elle procure une plus grande valeur ajoutée. Le problème, c’est que nous évoluons sur des métiers qui ne sont pas standards. Notre organisation s’est constituée à partir de cette spécificité. Prenons l’exemple de l’eau : aucune eau ne ressemble à une autre dans sa composition ; et aucun confluent ne ressemble à un autre dans son relief. »

« En général, la formalisation procure une plus grande cohérence au sein de l’entreprise, avec une plus grande lisibilité des actions et un langage commun entre les acteurs ; par contre elle colle moins bien à la réalité. »

« (…) Les objectifs globaux et locaux qui permettent de définir la notion d’intérêt général sont de nature tellement différentes que l’on ne peut les comparer. Dans la distribution d’eau par exemple, l’objectif prioritaire consiste à fournir une eau de qualité, qui respecte les normes de potabilité ; le deuxième objectif est de fournir cette eau en quantité suffisante quoi qu’il arrive ; et le troisième objectif consiste à gagner de l’argent.

A cause du critère de qualité, l’entreprise accroît ses coûts d’infrastructure. A cause du deuxième objectif, elle double ses installations sur les sites pour prévenir les risques de dysfonctionnement ou de panne du réseau d’adduction. Cette mesure de prudence accroît les coûts d’exploitation, alors qu’elle devrait au contraire réduire ces mêmes coûts, en vertu du principe de rentabilité.

Personne ne hiérarchise, de façon précise, ces différents objectifs, car on ne sait pas comment les comparer. Par exemple, on ne sait pas ce qui serait le plus préjudiciable entre une baisse de rentabilité ou une panne sur un réseau. Pour cette raison, au lieu de définir un objectif d’intérêt général, on laisse le soin aux filiales de définir leurs propres objectifs, en leur accordant une grande latitude. »


« (…) Le manque d’harmonisation introduit des effets pervers. A l’échelle du groupe, entre les sociétés, y compris à l’intérieur d’une même entreprise, on peut se demander comment se transmettent les savoirs en l’absence de procédure. Un savoir-faire technique se transmet facilement, car il est standardisé. Mais, à partir du moment où un savoir est personnalisé, comme la connaissance d’un territoire ou d’une organisation, l’information est beaucoup plus difficile à transmettre.

En l’absence de règles formelles, les membres du réseau sont obligés de répéter plusieurs fois les mêmes tâches et les mêmes fonctions, mémorisées par un acteur ayant quitté l’organisation. Par contre, cela permet de gagner beaucoup de temps, car personne n’est obligé d’écrire. Par exemple, pour la comptabilité, il n’existe pas de règle particulière qui permette d’harmoniser les règles d’imputation des comptes. L’expérience montre que les acteurs se rattachent alors à la coutume et aux habitudes du passé, en refusant d’innover. En l’absence de lois ou de décrets, la coutume semble l’emporter. »


LIRE L’ETUDE EN PIECE JOINTE: LA FRANCAISE DES EAUX.

Vendredi 29 Juin 2007
Vendredi 29 Juin 2007
JEAN-LUC TOULY
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